冶金企业管理现代化创新成果 宝钢股份大型钢铁企业打造“三智”高效设备基层组织体系的探索与实践报告

  根据宝武集团“一基五元”、“三跨融合”及股份“1+5”战略，设备系统坚持未来钢铁引领者愿景驱动，向着“操检维一体化、维护智能化、管理智慧化”（简称“三化”）的新型设备管理体系转型发展。作为宝钢股份600019）设备职能管理部门，设备部持续开展基层组织变革，助力“三化”模式的打造与落地，致力于设备体系实现“更好的状态、更优的投入、更高的效率”，为公司创造最大的价值。

  从近年来与国内外先进钢企（如浦项、山东永锋等）设备管理对标来看，股份的设备系统组织效率、人员效率、产线效率等已不具备完全比较优势。针对制约设备体系效率提升、管理进步的痛点难点问题，作为设备职能归口管理部门，推进设备部基层组织变革势在必行、正当其时。

  2.传统分业务分区域对口现场方式制约了管理效能提升，造成人力资源浪费及信息折损。

  3.传统机电仪设备技术、集控专业分立管理方式不足以满足智慧制造技术发展要求。

  1.构建“智慧、智能、智控”高效基层组织体制。通过建立“一室、三中心”，推动由传统“职能分立的科室制”向“智慧管理、智能技术、智控运行紧密协同的中心制”转变，提升管理效能，更好地助力以“管理智慧化、维护智能化、操检维调一体化”为特征的新型设备管理体系的构建，打造开放共享的设备生态圈，塑造面向未来的核心竞争力。

  2.构建面向现场的“一站式”综合业务管控模式。将原有按区域分别实施点检、状态、检修、物料、维工等细分专业管理的模式，优化调整为“一站式”现场综合业务管理模式，打破“专业墙”，实施跨专业、跨区域综合协调，减少现场管理界面，提高人员及流程效率，提升服务生产厂部的敏捷性和精准性。

  3.推动设备管理数字化转型发展。依托“两大平台”（智慧设备管理、远程智能运维），数智技术驱动设备管理从“经验型”向“模型化”转变，助力“三大中心”实现智慧管理、智能维护高效运营。

  变革前：职能分立管理的科室制。“点检定修制”中点检、状态、检修等核心要素的管理职责分立，存在“专业墙”，未有效实施设备核心业务的“一体化”管理及资源统筹。

  变革前：设备部各个业务室均安排人员按“区域”对口方式，开展状态、物料、常规检修、单项检修、维修工程等现场专业管理。由多人分别负责对口一个厂部，造成现场组织协调、业务审批等管理界面众多，信息出现不对称及折损，流程、人员效率不高。

  变革后：“两大平台”（iEQMS智慧设备管理信息系统、远程智能运维平台）。

  以“三化”（管理智慧化、维护智能化、操检维一体化）为手段，以“两大平台”（智慧设备管理、远程智能运维）为依托，打造“一室、三中心”（综合管理室、智慧设备管理中心、智能设备技术中心、智控设备正常运行中心），组织机构“职能分立管理的科室制”向“智慧管理、智能技术、智控运行紧密协同的中心制”的转变，推进流程、岗位再造，打造极致高效的设备部基层组织体系。

  按照“顶层策划、业务整合、界面精简、极致高效”指导思想，全力打造适应“三智”（智慧、智能、智控）设备管理发展要求的设备部基层组织体系。

  1.系统策划方案。组织建立部领导亲自挂帅的设备部基层组织变革团队，编制完成《设备部基层组织变革方案》，明确了基层组织变革工作指导原则、工作目标、主要方向、重点举措等内容，为“一室、三中心”、面向现场的“一站式”综合业务管控模式打造等提供可实施路径与借鉴参考。

  设备部下设8个室（含设备管制中心、网络管制中心），采用职能分立管理的科室制。“点检定修制”中点检、状态、检修等核心要素的管理职责分立，未有效实施设备核心业务的“一体化”管理及资源统筹。

  打造“一室、三中心”，下设综合管理室、智慧设备管理中心、智能设备技术中心、智控设备正常运行中心。

  打破原有的点检、状态、检修职能分立工作模式，构建以状态为中心，集点检、检修为一体的现场穿透式管理方式，减少现场与设备部的业务接口，在“智慧设备管理中心”内，实现状态管控全闭环。

  智慧点检。点检标准自寻优；新增点检标准时，自动推送同类或相似性设备点检标准；一键优化点检排程；根据设备异常处理履历模型分析，实现异常需要申请检修委托单方式的自动处理；引入“点检行为画像”功能，对优秀者免审或减少审核环节。

  智慧状态。建设设备故障大数据知识库，开发设备故障智慧分析预警及AI智慧排故功能；基于GIS地图，开发作业线开停机信息状态、在线监控、检修动态、点检路线、机旁库存等高度集成综合平台。

  智慧检修。检修标准自寻优，提升周期项目立项精准度；定年修计划自动排程，结合检修人员“画像”模型，自动平衡检修人力资源；优化检修挂牌流程，实现项目施工安全交底的无纸化。

  按照“设备一生管理”时间跨度，优化整合物料、固定资产两大资源类核心要素，统筹协调物料及固定资产的计划生成、利库利旧、共享调拨及闲废处置利用，提升资金、资产运行效率，实现资产价值的最大化。

  计划：建立物料消耗预测模型，常用消耗类物料计划实现自动申报；通过“点检行为画像”模型提供新品计划免审核岗位清单。

  库存：推进备件寿命预测，实现最佳化备件库存；对长龄低效库存做多元化的分析，智能推送利用建议。

  修复：通过“物料代码+供应商”预算与实绩比较模型实现备修单免审核；备修单创建、审批提供物料相似性检索结果、资源及历年消耗信息，提升备修单的审批效率。

  立项：严把维工立项关，对成新率高的资产做评估，从投入产出等角度评价项目立项的必要性。

  入账：对标准模块化的资产管理业务（如技改项目资产入账）减少人工干预，实现自动申报、审批。

  利旧：充分的利用备件相似性检索等手段，推进改造设备、备件的留用和闲置设备的综合利用，大大降低公司投资成本。

  报废：对符合报废标准或资产成新率达到标准的拟报废资产，采用免鉴定等方式，提升工作效率。

  建立“一站式”综合业务管理模式，将原有按区域分别实施点检、状态、检修、物料、维工等细分专业管理的模式，优化调整为“一站式”现场综合业务管理模式，实施跨专业、跨区域综合协调，减少现场管理界面，提高人员及流程效率，提升服务生产厂部的敏捷性和精准性。变革前后对比如下图所示：

  （1）依托iEQMS智慧平台运营，持续积累业务管理大数据，强化“懂业务、会数分”，优化管理模型，推动脑力劳动的“代码化、半自动化”，为管理“少人化”积聚动能。2022年组织将121个“智慧基因”注入设备业务管理，提升设备管理效能。

  ①使用情况。根据点检标准设定周期和历年点检履历，进行数据统计分析，建立标准周期优化模型，实现点检标准周期自优化的推送功能，不断的提高点检有效性与命中率。

  ①使用情况。将风险防控、监督检查的工作思路和方法嵌入到iEQMS智慧设备管理信息系统，开发智慧防控、智慧预警模型，实施设备业务全流程廉洁风险的“智慧”防控和监督，有效提升了监督工作的效率和质量。

  2022年，开发了36项“智慧防控”模型，通过模型对业务流程进行实时监控和逻辑判断，第一时间发现不合理、不规范的操作，系统自动阻断下一步流程操作，有效规范了业务流程、防止违规操作。

  （2）依托远程运维平台，以“两个指数”为牵引，协同打造面向大数据深度协同的设备智能远程运维平台系统。2022年宝山基地AMI指数53.16%，上平台指数84.77%（131518个设备接入运维平台）；完善设备远程运维机制，完成检测级模型3218个，预警级模型257个。

  ①使用情况。推进冶炼区域工艺风机集控专业化管理，建设风机设备状态诊断系统，覆盖冶炼区域风机设备102台（炼钢31台、炼铁71台），开发风机设备预警模型（8类）、诊断模型（6类），涵盖风机的电流、绕组温度、轴承温度、轴承振动、滚动轴承损伤；风机的轴承温度、轴承振动、轴承冲击、工艺性能异常、叶轮不平衡、机组不对中、机械松动、滚动轴承损伤、能效劣化的状态监测、预警及诊断。

  2022年系统预警准确率为95.6%（目标90%），诊断准确率为98.5%（目标90%），漏报次数为0，炼铁厂、炼钢厂年故障停机时间分别为4.03小时（目标28小时）、0(目标32.92小时),点检项次下降了30%，周期性维修下降了29%。

  （3）依托平台，实现“四同”。依据公司一总部多基地“四同”管理要求，采用“股份公司业务中台+各基地前台”的架构设计，业务中台以流程共享、业务共享、基地共享为原则；各基地前台根据多用户、多模式、多流程等实际业务进行动态调整与配置，支撑新基地的快速覆盖。通过管理平台化，打破业务孤岛，实现相互连通的跨基地数字化运营,大力促进总部基地双循环,提升生态化协同能力，实现设备体系的“跨空间”互通融合。

  （1）扁平化管理原则。由“部、室、作业区（专业组）”三级架构向“部+中心”两级架构转变，撤销室建制，撤销专业组、作业区层级。

  （2）业务管理下沉原则。业务管理由直线式管理向“一站式”管理转变，不断适应当前效率提升和管理变革要求。取消各专业各厂部区域员，设立各厂部“一站式”现场综合业务管理人员。

  （3）技术管理高度聚合原则。逐步优化各专业方面技术带头人职责定位，做强做精设备部技术专业引领作用。

  （4）岗位配置灵活统筹原则。灵活设置设备部管理、技术、运行职能中员工岗位配置，将后备梯队建设和岗位发展充分结合勾连起来，一直在优化设备部人才队伍建设。

  紧紧围绕“一室、三中心”职能定位，以“两大基础”夯实为根本，以“四大效率”提升为牵引，建立设备部“一室、三中心”绩效指标评价体系。

  （2）《关于明确设备部“一室、三中心”及其下设各单元主要职责的通知》（设备部（2022）第61号）

  （3）《设备部部长及各部门主要管理职责》（文件编号：BC0012024）

  1.构建“智慧、智能、智控”高效基层组织体制。通过建立“一室、三中心”，推动由传统“职能分立的科室制”向“智慧管理、智能技术、智控运行紧密协同的中心制”转变，提升管理效能，更好地助力以“操检维一体化、维护智能化、管理智慧化”为特征的新型设备管理体系的构建，打造开放共享的设备生态圈，塑造面向未来的核心竞争力。

  2.构建面向现场的“一站式”综合业务管控模式。将原有按区域分别实施点检、状态、检修、物料、维工等细分专业管理的模式，优化调整为“一站式”现场综合业务管理模式，打破“专业墙”，实施跨专业、跨区域综合协调，减少现场管理界面，提高人员及流程效率，提升服务生产厂部的敏捷性和精准性。

  3.推动设备管理数字化转型发展。依托“两大平台”（智慧设备管理、远程智能运维），数智技术驱动设备管理从“经验型”向“模型化”转变，助力“三大中心”实现智慧管理、智能维护高效运营。

  （1）机构归并，提升组织效率。推进设备部由原8个分厂级机构（办公室、设备管理室、检修管理室【设备管制中心】、备件固资管理室、合同管理室、设备技术室、自动化控制室、计量通信室【下辖4个作业区】），精简归并为“一室、三中心”（综合管理室、智慧设备管理中心、智能设备技术中心、智控设备正常运行中心），4个作业区全部灭失。

  （2）专业复合，提升人员效率。2022年底设备部员工348人，同口径较2021年底减少28人，劳动效率提升8%。

  （3）管理智慧，提升流程效率。推进管理由“经验型”向“模型化”转变，2022年组织将121个“智慧基因”注入设备业务管理，提升设备管理效能。“一站式”成立后，2022年7-12月份审批新品采购计划13640项，平均每项计划审核2.02天，同比1-6月份12467项的2.24天/项，效率提升9.8%。

  （4）技术智能，提升维护效率。2022年宝山基地AMI指数53.16%，上平台指数84.77%（131518个设备接入运维平台）；完善设备远程运维机制，完成检测级模型3218个，预警级模型257个。

  （2）2022年89条主、重要作业线年89条主、重要作业线中实现“零”故障（极限值）产线条，约占产线%。

  1. 2022年累计维修投入（不含专项）29.42亿元，较2021年同期下降1.8亿元，降幅5.77%。

  2. 运行智控。推进过程机23项数模及“以软代硬”项目，2022年创效1.73亿元，完成目标115.33%；产线%。

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  已有45家主力机构披露2023-12-31报告期持股数据，持仓量总计2.38亿股，占流通A股1.09%

  近期的平均成本为6.70元。该公司运营状况尚可，多数机构觉得该股长期投资价值较高，投资的人可加强关注。

  限售解禁：解禁1200万股(预计值)，占总股本比例0.05%，股份类型：股权激励限售股份。(本次数据根据公告推理而来，真实的情况以上市公司公告为准)

  限售解禁：解禁1.228亿股(预计值)，占总股本比例0.55%，股份类型：股权激励限售股份。(本次数据根据公告推理而来，真实的情况以上市公司公告为准)

  限售解禁：解禁1200万股(预计值)，占总股本比例0.05%，股份类型：股权激励限售股份。(本次数据根据公告推理而来，真实的情况以上市公司公告为准)

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